社内ブランディング（インナーブランディング、インターナルブランディング）とは、社内に向けて自社のブランドや理念、ビジョンなどを伝える活動のことで、社員のエンゲージメントや生産性、ブランドイメージを向上させるための活動こと。社内における一体感（全社が同じ目標を持ち、理想の姿の達成に向けて各担当業務を実行）の創出、社員のロイヤリティ向上、競合他社との差別化戦略を実現するために行います。
社内ブランディングの実施は社外向けのブランディングとは異なり、対象が社員（人）となるため、難しい面も多々出てきます。しかし、これを実現しない限り社外向けのブランディングが成功するわけはなく、ブランディングにおいて最も注力すべきことだといえます。
社内ブランディングのプロセス
冒頭で述べたように、社内ブランディングの対象は社員。つまり、自社の社員といえども「人」を動かすことになるので、高圧的に指示を出しても上手くいくことはありません。ステップを踏みながら、実行する雰囲気を醸成することが肝要ともいえます。
社内ブランディングを実行する初期の段階から、社員を巻き込みながら自ら考えていく環境を作っていくことがその後の浸透スピードを左右することになります。
1. 自社の現状を把握する
まず自社の強みや弱み、市場でのポジション、社員の満足度やエンゲージメントなどを調査し、自社の現状を把握します。社内外のステークホルダーからのフィードバックや、社内のデータ分析などを活用して、客観的な情報を収集できれば、その後の方向修正が少なくて済みます。
2. 浸透させるべき企業理念やビジョンの検討
次に、自社が目指すべき理想の姿を言語化して明確にします。この段階では、経営理念やビジョン、ミッション、バリューなどを定義し、社員に伝えたいメッセージを整理します。
また、自社のブランドアイデンティティやブランドパーソナリティなどを設定し、自社の特長や個性、風土などを表現します。
3. 具体的な施策を決定する
目標となる理想の姿を実現するために、どのような施策を実施するかを決定します。社員の理解や共感を得るためのコミュニケーション手法やツールを検討し、実行可能なアクションプランを作成します。
また、施策の効果を測定するためのKPIや評価指標を設定し、定期的にモニタリングやフィードバックを行っていきます。
4. 実行・評価・改善を繰り返す
決定した施策を実行し、その効果や反響を評価し、改善を継続していきます。社内報やイントラネット、社内SNSなどのメディアを活用して、経営理念やビジョンなどを社員に伝えます。社内イベントやワークショップなどを開催して、社員の参加や対話を促すことも併せて行いましょう。
社内ブランディングは、一過性の取り組みではなく、繰り返し繰り返し永遠に実施していかねばならない
ものです。社員のニーズや市場の変化に応じて、社内ブランディングの内容や方法を見直し、改善していくことも出てくるはずです。
社内ブランディングと社外ブランディングの違い
対象
社外向けのブランディング（アウターブランディング、エクスターナルブランディング）は、顧客や消費者など、自社の外にいる人たちに向けて行うブランディング。これに対し、社内ブランディング（インナーブランディング、インターナルブランディング）は、社員やパートナーなど、自社の内部にいる人たちに向けて行うブランディングです。
目的
社外向けのブランディングでは、自社のイメージや魅力を伝えることにより、競合他社との差別化やファンの獲得、売上の増加などを目指します。社内向けのブランディングは、企業の理念やビジョン、価値観を伝えることで、社員のエンゲージメントや生産性、ブランドイメージの向上などを目指します。
手法
社外向けのブランディングでは、ロゴやキャッチコピー、広告、PRといった自社の外に向けてアピールするツールを創造し、浸透させていきます。社内向けでは、社内報や社内ポータルサイト、社内イベント、ワークショップなど、社員とのコミュニケーションに重きをおき、深めることを目的とします。
社内ブランディングのメリット
社内の一体感創出
社内ブランディングによって、社員が自社のビジョンや価値観を共有し、それを自らの行動や考え方に反映させることで、社内に一体感が生まれていきます。これは社員のモチベーションや働きがいを向上させ、組織としての協働や団結が促進することにつながります。
従業員ロイヤリティの向上
社内ブランディングによって、社員が企業に対してたくましい忠誠心を持つように。ロイヤリティの高い社員は、自発的に企業のために最善を尽くし、自社がめざす理想の姿を実現するべく、顧客満足度の向上に直結するようなサービスの提供を心がけます。
また、社員が企業に誇りを持つことになるので、その姿勢が顧客にも伝わり、ブランドイメージの向上にも寄与します。
競合他社との差別化につながる
社内ブランディングによって、社員が自社の製品やサービスを積極的に支持し、外部の人々に推奨することができます。これによって、社員自身が強力なマーケティングツールとなるため、広告やプロモーションに費やすコストを削減しながらも、効果的なブランディングを実現することが可能になります。
社内ブランディングを実施する際の注意点
意外なことかもしれませんが、社内ブランディングでは、社員の価値観や感情を尊重する姿勢が大切です。社員という一人の人間を動かすためには、ていねいなコミュニケーションが成果を左右します。逆に、抵抗勢力（現状維持派）は一定期間放置することも考えてください。徹底的に無視するわけではなく。社内が変わりはじめ、ざわついてくると、抵抗勢力も置き去りになるのは嫌なので、気になってくるものです。その機を見計らって賛同者に変化させます。
社内ブランディングは、一過性の取り組みではありません。継続的に行うことで目的を超えていけるようになります。社内ブランディングの効果や反響を定期的に測りながら、フィードバックや改善案を検討し実践することで、施策の効果を高めていきます。
くわえて、社内外のブランドメッセージは統一しておきます。社内で伝えているメッセージと社外で発信するメッセージが矛盾していては社員の混乱、不信を招くことになります。
インターナルブランディングが、会社の未来を明るくする
会社を良くしたいと思うのは、経営者ばかりではありません。
経営者と視座はちがうかもしれませんが、一般社員も自分がしている仕事を意味のあるものにしたい、しっかりとした存在意義のある良い会社にしたいと考えていることは、たしかなことだと思います。
経営層と一般社員、立場や視座は違えど、同じことを考えている人たちが集まった組織が、同じ方向を向いて事業を進めるためにあるのがインターナルブランディングという企業活動です。これは、組織の根源ともいえる考え方を端的な言葉（ブランド・アイデンティティー）に集約、全社でその御旗を共有し、事業を進めるうえでの拠りどころにするというものです。
ドラッカーも伝える、インターナルブランディングの基本
ビジネスピープルなら、誰もが知っているP・F・ドラッカー。彼は著書「プロフェッショナルの条件」のなかで、こう伝えています。
成果を上げるために必要なキーワードは「貢献」。この貢献が意味するのは、
① 所属する組織が社会にどのような貢献をしようとしているかを深く理解する。
② その組織が自分にどのような貢献をしてほしいか考えて行動する。
①は、この数年注目されているパーパス、つまり会社の存在意義です。なぜ会社が事業をしているのかを明確に理解すること。ただ実際のところ、経営層も含めた全社員が同じように自分たちの存在意義を明確に定義できているかは、残念ながら疑問です。②は、会社の存在意義を実現するために、個々の社員が何をなすべきかを理解し、行動すること。すべての人が同じことができるようになる必要はないとも彼は著書のなかで述べています。たとえば、セールスは苦手だけど、コンセプトの立案や緻密な資料づくりが得意な人は、セールスは得意だけど事務仕事は苦手な人を補完すればいい。チームとして全体が強くなれば、大きな成果が期待できるということです。
インターナルブランディングは考え方だけを共有して終わりではなく、活動の結果個々人が何をなすべきかにまで至ってこそ会社が次の階層へと進みます。P・F・ドラッカーのプロフェッショナルの条件その１にある考え方を理解し、実践することで結果につながっていくのです。
退職理由から考える、ブランディングの必要性
厚生労働省が発表した「雇用動向調査」（令和3年上期統計）で明らかになった退職理由（20歳～39歳）は、男女ともに給与、労働条件などの待遇面が1位、2位を占めていますが、「会社の将来が不安」（男性28.3%=4位、女性30.7%=3位）にも注目すべきです。財務的な問題もあるとは考えられますが、「仕事の内容に興味を持てなかった」（男性19.4%=5位、女性15.4%=6位）と併せて考えると、会社が社員に希望を与えられていなかったことも大きな要因のひとつになっている気がしてなりません。
もし、自分たちが存在する理由（＝パーパス）を明確にし、共有ができていれば、この数字はもっと低いものになったのではないか、と感じてしまうのです。
前述したように、一般社員も自分が働く環境を良くしたいと考えています。ただ、視座が異なるぶん、経営者から見れば甘いと感じるかもしれません。しかし、そうやってバッサリ斬ってしまうと、なにも良くはなりません。いろいろな意見や視点を聞きながら、なにがいまベストなのかを考えていくことが肝要なのです。
社内でのすり合わせがインターナルブランディングの要諦
ここまでで、全社が同じ御旗（ブランド・アイデンティティー）を見据えながら個々の仕事の質を高めたり、やるべきことを定めたり、判断したりできるようになることが大切だとお伝えしました。その御旗がブランド・アイデンティティーではなく、それが企業理念であったり、社訓であったり、ミッションであったりしても構いません。
要するに、同じものさしを持ってものごとを考えていく、ということが大切なのです。
しかし実際にこの活動を進めていくと、課題が出てきます。
Aさんは、ミッションから考えると、答えは〇だと。Bさんは△だという。この際に、なぜ〇なのか、△なのかを話し合い、理解するということ。Aさんが△もアリだねと納得できることで、ミッションに対する社内の規格（許容範囲といってもいいかもしれません）ができていくのです。
たとえば、Aさんは営業部門、Bさんは製造部門だったとしましょう。
Aさんが主張していた〇は迅速な納期のこと。Ｂさんの△は、ていねいに作り上げた製品を出荷するということ。ミッションにしたがってＡさんは早く多くの方が喜ぶ顔が見たかった。他方、Ｂさんは間違いのない製品で、良い暮らしの一助になりたいと考えたのです。メーカーである限り、人々の暮らしを支える製品をつくる。品質が低いものを急いで出荷しては本末転倒だ、とＡさんが理解したわけです。
インターナルブランディングでたいせつなことは、定めた御旗（ブランド・アイデンティティーや理念、ミッション）について、社内でいろいろな捉え方、感じ方をすり合わせていくこと。この活動が絶え間なく続いていく組織になれれば、つねに判断基準が御旗に沿うことになり、全社がそれぞれ近い思考を持つことになります。もちろん、狭い規格のなかに全社員がおさまるようにすることが活動の要諦ではありません。多様な考え方があってこそ、すり合わせという作業がはじめて起こるのですから。
経営層が動くと、全社が動く
社内でのすり合わせ作業をどうやって行っていくかは、非常に大きな課題です。
ブランド・アイデンティティーは決めたけれど、ミッションは定まったけれど、そこがゴールになってしまっては、何の意味もありません。すり合わせが行われなければ、ほんとうに何の意味もないのです。
インターナルブランディングの要諦、社内でのすり合わせについては、経営層にひと肌脱いでいただきたい、と強くお伝えしておきます。
社員の輪のなかで、この言葉について自分はこう感じるのだけれど、みんなはどう思う？と問いかけます。正反対の意見が出てきても、そういう捉え方もできるのかと気づき、学んでいく。社員も同じように気づき、学ぶ。そこは、こうあるべきだろうと範囲を超えたと思われる考え方は、納得するまで話し合って解決する。
こういったプロセスを設けることが社内の考え方をまとめ、向かうべき方向に導くことにつながるのです。間違いなくそれは、長い旅。でも、どこかの時点で「ミッションに照らし合わせて考えると」という議論が社内のどこかから聞こえてきます。想像してみてください。きっとそれは会社の明るい未来です。